Startup-594091_1280
Startup-594091_1280

Как повысить эффективность сотрудников во время карантина?

Кризис стал акселератором всех программ

Банковская сфера как критическая отрасль подлежит госрегулированию и к ней есть определенные требования: к качеству обслуживания, обязательному наличию открытых отделений во время карантина, доступных финансовых сервисов для клиентов. Как результат, банковская сфера очень компетентна в прогнозировании рисков и создании сценариев на случай кризиса. Но ситуация, с которой столкнулся весь мир в контексте результата распространения коронавируса, стала беспрецедентной и не «вписалась» на 100% ни в один из ранее разработанных планов беспрерывного обслуживания клиентов.  Что делают банки, Kiev24 рассказала Наталья Галунко, HR Директор UKRSIBBANK BNP Paribas Group.

Кризис стал акселератором всех наших программ. То, что в обычном ритме разрабатывалось продолжительное время, в экстремальной ситуации реализовывалось за считанные дни - недели. Ключевым фокусом стала забота о людях: безопасность как клиентов, так и сотрудников.

Чтобы максимально снизить контакты, предоставить клиентам максимум сервисов «из дома» мы инвестировали в каналы дистанционного обслуживания клиентов. Сейчас мы работаем над тем, чтобы все консультанты могли использовать инструменты дистанционного обслуживания клиентов.

Для эффективного управления и вовлеченности наших сотрудников мы в первые же дни карантина открыли горячую линию, которой управляли HR бизнес-партнеры, по всем вопросам: предоставлении средств индивидуальной защиты, график работы, удаленный доступ, как добраться к рабочему месту и т.д. Одновременно мы «запустили» выделенный канал в Телеграмме для всех сотрудников, чтобы регулярно делиться важными новостями, графиками организованного транспорта и т.д.

Ранее мы использовали внутренние каналы, но для доступа к ним нужно быть в системе банка, а с резким переходом части сотрудников на удаленную работу такой доступ был доступен не всем.  Чтобы понимать, какая информация более важная для наших коллег, мы собираем обратную связь в разных формах, систематизируем ее и предоставляем антикризисному комитету банка для дальнейших действий.  

Работая на горячей линии, мои коллеги поняли, что много обращений не имеет отношения к рабочей жизни, а связаны с уровнем стресса, который есть у людей, с их желанием высказаться и быть услышанными. В результате, мы предложили всем сотрудникам отдельную линию консультирования с профессиональным психологом.

Также много вопросов было с поддержкой перехода на удалённую работу. Еще при предыдущем трехлетнем стратегическом планировании, мы определили digital и agile знания и навыки наших сорудников как ключевые для развития в будущем. Однако на момент захода в карантин у нас все еще не была активно развита модель удаленной работы. HR команда организовала разные форматы обучения, вебинары фактически стала консультантами первых серий удаленной работы в командах. Проще говоря, мы учили коллег как организовывать онлайн сессии и администрировали первые ворк-шопы и рабочие собрания.

Сейчас мы понимаем, что кризис — это не всегда. И организации нужно вернуться к обычному операционному ритму. Уже сейчас мы консультируем менеджеров, понимая, что как раньше уже не будет. Люди придут на рабочие места с другими ожиданиями, которых ранее не было. И это наш новый вызов.  

Проанализировав прошедший месяц и накладывая теорию на реальность, мы видим, что уровень вовлеченности персонала действительно всегда был в нашем фокусе. И простые действия: готовность делиться информацией и открытость наших руководителей помогли нам сохранить вовлеченность персонала.  Для этого важно, чтобы лидеры четко транслировали видение целой картины - большого контекста и демонстрировали понимание того, как организация должна реагировать на кризис и что будет с компанией в будущем. В нашей компании мы еженедельно организовываем стримы на YouTube канале, где топ-менеджмент в прямом эфире отвечает на вопросы сотрудников.   

Когда вопрос касается будущего организации слушают первых лиц, но когда вопрос касается лично сотрудника – его карьеры и благополучия лучшего советчика и человека, который может повлиять на мнение и вовлеченность сотрудника, чем его непосредственный руководитель не бывает. Поэтому очень важно, чтобы непосредственные руководители также понимали большой контекст, обладали мужеством и эмпатией, чтобы разговаривать с людьми и объяснять им, как них лично повлияют изменения в будущем.